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检讨绩效管理实施的三个“未”

发布时间:2014-06-12 15:56:28点击数:535359 次来源:《职业》

在未来的竞争中,只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能获得一席之地。在企业的各项活动中,都离不开人的作用。在真正发挥企业员工的积极性,使其不断成长为满足需要的人才,为企业的发展做出贡献的过程中,绩效管理扮演着非常重要的角色。

 

通过绩效管理,可以帮助企业实现绩效的持续提高;促进一个更加绩效导向的企业文化的形成;激励员工,使他们的工作更加投入。然而,从国有企业多年来的实践经验来看,成功地实施绩效管理的确实寥寥无几,甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多副作用。企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应我国国情。绩效管理本身就是一个复杂的系统工程,也与企业管理的其他方面有千丝万缕的联系。笔者认为,绩效管理是企业不断提升管理水平的重要工具,只是由于应用者的观念、环境等因素的影响,造成绩效管理不到位或者实施效果不理想的状况。究其原因,主要是企业实施绩效管理过程中误入了以下三个“雷区”。

 

未深刻认识到实施绩效管理也是PDCA的过程

 

孔子说:“人非圣贤,孰能无过,过而能改,善莫大焉。”绩效管理之所以能够为企业管理发挥重要作用,增强企业的生命力,关键的一点是“A”――绩效改进,通过绩效管理发现管理或员工的不足,通过绩效沟通并采取相对应的改进措施来弥补和提高,管理上形成闭环,是一个持续改进与不断学习的循环过程。

 

其实,不仅绩效管理本身是一个PDCA过程,实施绩效管理也是一个PDCA的过程。任何事物都是从无到有、从低级到高级逐步发展、成熟起来的,但相当多的企业在导入和实施绩效管理时,都操之过急,忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系,收罗一大堆绩效指标,不管是不是企业的关键指标,也不管员工能不能达到,反而造成推行绩效管理的阻力。“没有最好,只有更好”,绩效管理也一样,企业首先要结合自身实际,采取多种方式与员工沟通,找出共同认可的企业主要、核心的关键绩效指标,哪怕一年只做1~2个指标,然后年底再来看绩效管理执行的情况,在前期实施绩效管理的经验基础上进行调整和完善,以指导以后的绩效管理。不断优化和完善绩效管理的同时,增强员工的适应能力,使企业的绩效管理持之以恒,员工也能更好地理解和执行企业的绩效管理政策,最终使之落到实处。

 

未真正理解开展绩效管理的深刻含义

 

很多企业都在还未真正弄明白为什么要开展绩效管理时,就仓促上马,同时又迫于领导的压力,形式上、内容上都要超过其他先进企业。于是,人力资源部门加班加点,弄出一个绩效管理体系,指标包罗万象、富丽堂皇,评价手册厚厚几大本,成为上级单位视察企业时领导汇报的“谈资”,但真正付诸实际并取得良好效果的却不多。产生这类现象的深层次原因有以下两个方面:

 

一是领导的急功心理严重。绩效管理屡屡在国内外见诸报端,并成为管理大师的口头禅。一时之间,企业开展绩效管理似乎就立刻登上了持续发展的时髦T型台,看见别的单位开展绩效管理,而自身未开展,感觉自己脸面无光,因此赶快弄出一套绩效管理体系的愿望比较强烈,体系内容倒是其次,装帧一定要漂亮。

 

二是无人监督绩效管理实施的效果。既然没有人员监督绩效管理的实施效果,当一下常败将军也未尝不可,反正实施前领导已经认可表扬了这个新鲜事物,后面不能继续推行的责任可以归咎于员工思想观念未转变、工作指标发生较大调整等套话,不会真有人去深究这些说法是否正确,再加上管理这个课题定性的内容比定量的多,不好准确评判。

 

未真正承担绩效管理实施中管理者的责任

 

绩效考核工作浮于表面,典型表现为:只有在人力资源部组织的时候,各级管理者才会做这个工作,在人力资源部规定的表格上填表打分、划分等级,然后交表存档。之后,就基本上没了下文,即便有,也是闲聊式的议论,考核结果不会真正加以使用,当然员工也基本没有可能知道自己的考核结果,也就不能从考核当中获得有益的帮助。再有,管理者当老好人的思想也还存在,碍于情面,不好、不便考核的情况时有发生,对真正高质量完成工作的员工形成负面影响。久而久之,就会产生“干与不干一个样,干好干坏一个样”的错觉,不能真正发挥绩效管理的作用。

 

造成这种现象的重要原因是,管理者不认为绩效管理是应该做的工作,被动应付,敷衍了事。所以,解决问题的关键是正确认识绩效管理,真正在绩效管理中承担起相应的责任。

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